■本报记者 胡 军
　　通过对佳能（中国）近年来市场行为的分析，不难发现，正是佳能（中国）全面启动的差异化战略成就了其在数码市场连续5年保持20%以上增长率的传奇：以差异化产品应对价格战、巩固市场优势地位；用差异化营销保持销售量和市场占有率的高速增长；用差异化服务让消费者持续感动。
　　很显然，市场经济中差异化的潜台词就是实力。那么，除却佳能在数码领域不断创新的雄厚技术实力外，支撑佳能全面启动差异化战略的源动力到底是什么呢？
产品差异化背后彰显实力
　　在数码市场中，最能吸引消费者关注的便是技术革新，所以符合消费者心理而推出的新技术也就显得尤为重要。如何权衡哪些技术革新是消费者迫切需要的，哪些是锦上添花，哪些只会成为消费者购机成本上的“累赘”，这些都成为佳能在新品研发时所需解决的重要问题。另外，佳能也从零部件成本着手降低产品的成本。据了解，佳能早在1998年就进行生产革新，即流水线生产改成单元式生产，一个团队就能完成单项产品的全部生产和装配过程，而不需要像传统流水线生产模式那样，先分割再整合，这种生产方式的好处之一是使工人走动的范围和生产的废品率实现了正比例的关系。
　　2010年3月12日，佳能（中国）在上海春季新品发布会上首倡“走，拍照去”生活方式，展示了IXUS105、IXUS130、IXUS210以及EOS550D等新品。8月26日，佳能（中国）有限公司在北京798艺术园区举行了“释放想象力”秋季新品发布会，又一口气推出了9款EOS产品，还展出了便携打印机及高清双闪存数码摄像机等丰富产品。
　　“卡片机、小型机、单反数码相机、镜头、打印机等等，这么丰富和完整的产品线确实令人眼热，可以说目前没有一个品牌敢于跟佳能的产品线全面抗衡，多数品牌在推新品时都只能以佳能的某个或某几个型号做为目标竞争对手，所以说，佳能敢谈产品差异化，实力才是硬道理。”某日资品牌地区负责人说起佳能的产品线和新品更新速度，总是感慨万千。
　　从产品线来看，一方面EOS单反数码相机构成了更加完整的产品格局；另一方面在小型相机上也出现了不小的转变。从策略上来讲主要体现了两点，第一是追求技术的领先性，不断完善丰富的产品线；第二，以消费者的需求为核心，在确保高画质的同时，更加注意年轻人对于趣味性的需求。
　　另外，佳能还及时调整了自己与消费者在产品理念上的沟通方式，在日渐深入人心的“你好，色彩”活动中更多地注重时尚、色彩的内容。同时，佳能还在数码行业率先推出了多款“中国定制”的产品。以打印机为例，针对中国的纸张类型远比其他地区复杂，全球统一研发的机型在中国容易卡纸的情况，佳能突出进行了改良设计：强化了打印机对于不同纸质的适应能力。在佳能全球矩阵式的组织架构中，此类中国特需的市场细节信息，通过佳能（中国）VOC（VoiceofCus－tomer，客户之声）的部门向各销售终端搜集，然后向佳能在东京的研发部门传达，并最终反馈到了制造部门。
“去日企化”基础上的全员营销
　　虽然目前在佳能核心领导层中，日籍人士仍然占据统治地位，然而自2005年，兼任佳能集团总部董事的小泽秀树上任以后，立即着手把进行公司内部文化的革新作为首要任务，佳能（中国）一直在努力“去日企化”，改造传统日企等级森严、中规中矩的刻板形象，让内部过于沉稳的风格跃动起来，营造一个具有本地特点的企业文化。
　　刚来佳能（中国），小泽秀树发现并没有多少下属愿意主动向老板问好，同事之间的疏离是他所看到的症结。于是，他把每周一定为“红色激情日”，男士扎红领带，女士戴红丝巾，并发起了“你好campaign”的活动：每个部门在周一时抽调一两个人，组成一个团队，然后到各部门巡回道声“你好”，以此来打破部门与等级带来的樊篱。小泽秀树自己可能会直接跨越4个等级，与一位销售中层沟通销售面对的问题，而不是单纯听取汇报。“与佳能中国CEO面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题，在过去是想都不敢想的。”一位北京相机部门的销售主管说道。
　　在佳能（中国）的营销理念中，销售不仅仅是销售人员的职责，而是公司全员上下的义务，包括行政人员乃至是高级管理层。“全员销售”的理想化设计，或者“你好campaign”这样的仪式性活动，对于佳能（中国）的销售额好像并没有太大的实际意义，但却使佳能（中国）在文化气质上朝着反应敏锐、态度热情的方向演进。
　　对此，小泽秀树自上任伊始，就明确佳能(中国)是销售公司，不是简单的事务所或者代表处，而要做真正的销售公司，就需要所有员工增强销售意识。
　　“我最想强调要通过各种方法让大家都有销售的意识，目前企业都讲客户满意度，而满意更高一层是客户愉悦度。我们的最终目标是让客户感动，如果中国用户对喜欢的产品有什么特殊要求，我们都会有所投入，这样可以使佳能（中国）向销售公司的强化跨出一大步。”
　　同时，佳能（中国）敏锐地发现，推行差异化营销离不开渠道的革新和经销商的合作。因此，佳能（中国）在业内率先启用扁平化渠道，亮出了与经销商共同合作、互利共赢的姿态。
　　对于佳能（中国）的全员营销文化和营销差异化体验，河北经销商王先生的说法颇有代表性：“既然是合作，就有点同荣辱共患难的意识。由于经销商的意见或诉求能快速得到响应，佳能员工都是主动想办法去协助解决，经销商们也自觉会在销售过程中主动维护佳能的市场形象。我们公司长期负责佳能产品的同事都感觉自己快是佳能的人了。”
服务差异化背后的言出必行
　　2008年9月，佳能（中国）总裁小泽秀树在接受采访时透露，佳能拟通过差异化营销来化解价格战带来的不良影响，建立快修中心以提升服务品质，预计到2011年在国内建立25家快修中心。
　　截至2010年12月27日，佳能（中国）已在全国建立了17家快修中心和快修服务站。9家快修中心为全系列消费产品提供全方位的专业维修及咨询服务，部分产品提供快速维修服务；8家快捷服务站为相机、数码摄像机等消费类产品提供咨询及接机转寄快修中心维修的服务，相机、镜头提供健康检查及清洁服务。佳能快修中心提供的服务内容主要包括：佳能所有数码相机产品、打印机的维修，以及CMOS影像传感器清洁、用户咨询等非维修类服务。对于照相机产品，目前可以提供所有消费级数码相机、部分EOS数码单反相机产品的快修及送修服务。复印机产品则提供维修点的相关信息和咨询。此外，认定维修站和维修受理店，与佳能快修中心一起为消费者提供专业和便捷的服务。
　　根据小泽秀树先生此前在企业文化建设过程中对优秀员工的定义：最重要的是制定宏伟的目标，要有饱满的热情，言出必行。
　　从近年来佳能快修中心的发展进度来看，佳能（中国）确定一直在言出必行地秉承其所倡导的“感动常在”理念，围绕快修中主做足了服务革新工作，推新了众多方便用户的差别化服务。一、推出顾客预约制度和繁忙时段网上告知的服务，大幅缩短了等候时间；二、在相机用户保修期结束前主动联系提醒用户；三、相机修完后会进行免费保养，如免费更换破损的背带，显示屏贴膜等；四、在直属及特约QRC（佳能快修中心）发放单反相机免费清洁卡，方便顾客随时清洗CMOS；五、加强QRC内部人员的服务水平培训。此外，佳能还提出打通各个产品彼此间的壁垒，力争所有佳能的维修网点都可以提供佳能任何种类产品的维修信息。同时，还更新了热线中心号码（4006-222666），增加了经销商对物流信息的查询等内容。
　　对于企业文化在差异化服务中的体现，一位佳能员工这样告诉记者：“言出必行其实是服务工作中一种很高的境界，不仅对消费者，对经销商，甚至对我们内部员工来说，都是一种信心的传递和感动。在佳能工作了5年，确实随时随地都能真切地体会到这种感动。”