无论过去还是现在，无论是大事还是小事，强生排位第一的信条一直是“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。对强生人来说，对信条的维护和依赖，并不存在地域差别或者区别对待的问题。
　　在一次人为的投毒事件中，强生不惜花费1亿多美元在最短时间内向各大药店收回了数百万瓶这种药，并向有关医生、医院和经销商发出警报。
哈佛商学院的经典教程
　　1982年9月，在美国芝加哥地区发生一例有人服用泰诺药片中毒死亡的严重事故，事件影响迅速扩散到全国各地，后来经过司法调查确认是有人投毒。
　　事件发生后，在时任强生首席执行官詹姆斯·伯克的领导下，强生立即抽调了大批人马对所有批次的药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响。
　　面对这种情况，强生依然遵循着“与信条对话”的原则，决定按照公司最高危机方案来处理整个事件。因此，强生不惜花费1亿多美元在最短时间内向各大药店收回了数百万瓶这种药，并向有关医生、医院和经销商发出警报。
　　强生此举不仅赢得了公众和舆论的信任，拯救了强生的信誉，对消费者重视的这一事例更是被编入哈佛商学院的经典教程，在危机管理历史中被传为佳话。
　　无论过去还是现在，无论是大事还是小事，强生排位第一的信条一直是“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。这个经典案例后来被反复提及，并非是强生人在为此沾沾自喜，而是他们需要用这一与信条对话的典型案例来提醒自己。
　　“那时我才真正知道强生对消费者的重视到了什么程度，这件事动用了整个公司的力量，甚至有的部门以前我从来没有接触过。”
对消费者百分百负责
　　2011年11月8日上午9点，强生在贵州的销售经理石俊峰看了一篇媒体报道，贵州一名消费者称孩子在使用了强生婴儿沐浴露后，身上出现了红肿、脱皮的情况，医院检查认为可能跟沐浴露有关。石俊峰的第一个想法是：“强生的产品已经有100多年的历史了，我绝对相信强生，而且我自己在强生工作了多年，从来也没有遇到过这种情况。”
　　当即，作为销售经理的石俊峰被上级指定前往消费者家里慰问并了解情况。按照常规，这件事情是由客户服务部门负责跟进；但考虑到为消费者尽快解决问题，公司决定派石俊峰第一时间前往数百公里以外的消费者家里。
　　出发的路上，石俊峰忙着跟公司的各个部门保持通话。事后他回忆说：“那时我才真正知道强生对消费者的重视到了什么程度，这件事动用了整个公司的力量，甚至有的部门以前我从来没有接触过。”
　　当天上午10点05分从贵阳出发，石俊峰晚上8点40分抵达贞丰县沙坪乡板昌村的消费者家里。消费者没有想到这样的大公司能连夜派人专门赶过来。而此时在上海总部，很多部门的同事都没有下班，他们在等待石俊峰的反馈。
　　看到消费者拿出的产品，石俊峰回忆说当时感觉有些晕，因为从包装、批号看上去跟正品没什么两样。随后石俊峰立即将产品拍照传回公司，同事不到一个小时就查出来，强生没有这个批号，可以断定造成消费者孩子皮肤红肿、脱皮的产品是假货。
　　但石俊峰并没有因此马上离开，相反，他积极配合孩子家长查看孩子的病情，在确定了消费者孩子皮肤状况好转之后，第二天石俊峰陪同消费者到当地工商局报案，随即售假的两家超市被当地工商部门查封。对此，石俊峰说：“乡村市场缺乏较高的辨别能力，造假现象猖獗。从强生自身来说，要把服务性的产品做大一点，辐射更广一点，这也是我们的责任。”
　　强生能够持续在100多年的历史里获得成功的重要因素，是他们体察到了消费者最深层的渴望。
给消费者始终如一的安全感
　　也许人们会认为发生在贵州边远地区的假货事件和发生在1982年美国的泰诺事件大有区别，不可相提并论。但究其本质，这都是强生的信条——“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”的体现。而且，对于强生人来说，对信条的维护和依赖，并不存在地域差别或者区别对待的问题。
　　通常，人们会认为，对一个企业最为公平的评价，首先来自它的消费者，然后是它的员工，只有这两类人对公司投出信任票，这个企业的品牌才具有真正的价值。从这个意义上讲，强生的品牌价值与消费者和员工对公司的信任程度密切相关，这是强生能够持续在100多年的历史里获得成功的重要因素——他们体察到了消费者最深层的渴望。
　　在处理任何危机和事件时，强生都遵循自己的原则给消费者提供了始终如一的安全感。这种安全感不但深植于使用强生产品的消费者的内心，对强生的员工来说，也是一样。
　　（本文摘编自《与信条对话》一书）