创新不仅是企业成长最有效的一条途径，而且能令员工感到愉悦。员工会从每一次创新中发现自己的潜力和不平凡，从而很快进入到良性循环的发展道路。
　　强生从一开始就试图为员工创造一个包容和开放的创新环境。

鼓励创新的机制

　　非处方药业务生产部的维修主管钟毅明，加入强生已经13年了。最初在负责生产线的维修时，偶尔会遇到机器出错，把没有产品的药盒放到生产线上去，引起客户投诉买到没有产品的空药盒的情况。
　　为了解决这个问题，钟毅明提出：“在出口处装一个吹气口，由于空药盒比较轻，在经过出气口时很容易就被吹出来。”虽然这种“土方法”已经被价值几十万的自动化设备取代，但当时因为这个点子，钟毅明被公司授予“金点子奖”。
　　这种例子在强生很多。而强生为鼓励员工创新，于1999年在公司内部创建了“whatsnew”协会。“whatsnew”每个季度会对大家的创新提案进行一次评估，年底，公司会对通过的提案的执行结果进行考评，评选出金银铜奖，获奖员工会获得金额不等的现金奖励。而提案未被采用的员工，也会被给予一份小小的鼓励。
　　强生的很多员工都积极地参与其中。生产部的生产主管金勇鑫，在工作之余通过无数次的实验，设计出了一套液体包装线上加量杯的辅助装置，即一次将近60个量杯放在该装置上，然后由此装置自动加到瓶子上，替代了原来的人工方式，极大降低了一线工人的工作强度。2007年，金勇鑫因这一创新项目被授予强生“全球健康和安全创新奖”。
　　创新的员工除了获得实质的奖励外，有时还会有意外惊喜。2008年，非处方药业务有两位基层员工，由于连续几年上述考评都是前几名而获得了观看北京奥运会开幕式的资格，钟毅明就是其中之一。
　　“强生是一个值得让人长期工作的地方。”

融洽进取的氛围

　　在强生，管理层非常重视IT管理，IT部门因此拥有更多话语权，能直接参与公司管理层的决策。
　　信息技术总监庄红2000年加入强生，强生当时远程用户使用的是电话拨号方式，一个电话号码只能为一个用户服务，要提高接通率和访问量，只能不断增加电话号，效率低还存在安全隐患。庄红建议采用新的VPN技术，但是购买新设备的成本大约需要人民币10万元。在当时，这是一笔不少的投资。然而让庄红意外的是，这个建议很快就得到了审批。
　　IT经理丁建迅2010年11月进入强生的时候，面试他的正是庄红。丁建迅回忆说：“当时庄红提出用英语聊，我很紧张，我说我的英语不是很好。”让他没想到的是，庄红的回答是：“没关系，英语是可以慢慢练出来的，只要你能够认真做好业务上的事情，不断进步，达到公司的要求，打开强生之门的钥匙，始终掌握在你自己的手里。”最终，英语不突出的丁建迅成功进入了强生。
　　加入强生之前，丁建迅在IT开发公司干过几年，这个行业离职率普遍很高。刚到强生时，一次与同事吃饭，他问同事在强生几年了，对方回答说4年了。“我当时觉得，对IT人来说，在一个公司干4年真的是挺久了。没想到另一个同事说他已经在强生9年了，而旁边还有两名同事在强生已经14年了。”丁建迅回忆说，“强生的管理风格和人际关系很不一样，让人能安下心在这里奋斗。”
　　员工在一个公司待久了并不等于有了惰性，强生通过换岗或者培训的方式，激励员工的创新精神，让他们变得更有活力。

激发创意的活动

　　2007年底，在位于上海闵行的新兴市场创新中心，有一个员工们自发创建的协会——YSC（YoungScientistCouncil,年轻科学家协会），研发大楼里的每一个人，都可以是YSC的成员。研发部美白技术平台研发经理陈亮是YSC最早成立时的成员之一，也是上一任的YSC主席。
　　陈亮说：“之所以有这样一个想法，是因为我们发现很多新员工都想知道，如何在工作中能迅速达到专业程度。尽管公司安排了很多的培训，但作为员工个体，也许自己更清楚自己所欠缺的是什么。”于是大家萌发了把这样一群人集中起来的想法，通过一起组织活动或培训，来弥补自身真正的不足。
　　YSC的工作团队除了办中英文简报，还会帮大家设计一些活动和培训，来加深员工之间的感情。陈亮介绍说：“其实这个团队的工作量很大，而且都不是分内的工作，但大家都很愿意参加。”
　　作为“非官方”组织的YSC，得到公司的大力支持和推广。2012年“三八妇女节”和“六一儿童节”时，考虑到整个研发大楼里很多员工已经成为妈妈和爸爸，YSC组织大家跟小朋友一起做纸工花，献给妈妈们。现在，研发大楼同事们的办公桌上，依然能够看到插满了大家自己做的花朵。
　　这些活动不仅激发了大家的创意、开拓了思路，还能提高工作的乐趣。原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾经对公司鼓励员工创新做出了精准的描述：“在公司的每个角落，都有大小不等的机遇在等待着知音。”
　　（本文摘编自《与信条对话》一书）