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　　在近年来市场压力之下，多数企业的千亿目标渐行渐远。全球最大的家电制造商之一惠而浦和合肥三洋成功重组后的惠而浦（中国），经过一年时间的整合，业绩逆势上扬；通过“多品牌运作、品类聚集爆发、本地化运作”三大战略的实施，底气十足。
多品牌运作
　　并购完成后，惠而浦（中国）旗下拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四个品牌。其四大品牌在定位和产品风格上进行了区隔，势必形成协同发展、齐头并进的态势。
　　惠而浦作为百年全球家电领导品牌，以“百年品质 创易生活”为品牌定位，坚持欧美风格，产品主打创新和科技；三洋帝度作为合资品牌，走日韩风，产品侧重健康、时尚、环保，品牌定位“健康家电专家”；荣事达作为家喻户晓的民族品牌，始终坚持以品质立身。
　　实际上，多品牌渗透到各个层次市场也是惠而浦在全球的成功经验。譬如在美国市场，惠而浦拥有Whirlpool、Maytag、KitchenAid等面向不同层次消费者的品牌，整体市场占有率高达70%以上；在巴西市场，惠而浦拥有Brastemp、Consul等品牌，市场占有率超过50%。
　　目前，惠而浦已经充分覆盖中国市场各个消费阶层。对此，惠而浦公司副董事长迈克尔·托德曼显得颇有心得：“随着中国经济的发展，我们不能只看到北上广深这样的大城市，中国的二三线城市，甚至是四线城镇，正在显现巨大的消费需求和市场潜力。我们会尊重当地的消费者，并通过资源整合，推动和加强当地品牌的发展。”
　　一直以来，外资企业偏安一隅，只注重单一区间市场。惠而浦则打破这一常规，通过多品牌运作打入各个层级消费市场。品牌张力增加，市场风险减少。
品类聚集爆发
　　通过整合，惠而浦不仅拉升了品牌维度，也迅速扩充了产品品类。毫无疑问，这将是惠而浦（中国）新的增长点。
　　惠而浦是电动洗衣机、对开门冰箱、太空厨房的发明者，白电销量连续14年全球领先；合肥三洋是中国家电变频技术领航者，仅仅用了6年的时间，就实现了洗衣机销量从40万台到400万台的增长，还创造了中国的极地冰箱、帝度冰箱连续四年成为南北极科考队专用冰箱……
　　可以说，完成整合后的惠而浦（中国）洗衣机产品的基础是非常好的，而通过资源整合，洗衣机品类的优势将集聚在一起，从而使市场规模迅速扩大；冰箱方面，嫁接了惠而浦上百年冰箱创新技术和设计能力沉淀，会给予产品有力支撑，从而推动冰箱品类迅速扩大市场份额；更为重要的是，惠而浦（中国）也将借助惠而浦在全球的研发平台和领先技术，开发厨房电器等新品类，注入新鲜血液。
　　惠而浦（中国）已经成立专门的小家电及厨电事业部，有关厨电及小家电的具体整合工作正在有条不紊地进行，预计半年内将有一系列搭载全球尖端技术的高端厨房电器和生活电器进入市场。“惠而浦（中国）将共享惠而浦全球资源，品类发展不受限制，在国际和国内两个市场放开手脚，大有作为。”惠而浦（中国）董事长、总裁金友华话语铿锵有力。
扎根本土化
　　近年来，随着中国家电新兴势力的崛起，不少外资企业对中国市场犹豫不决。托德曼则表示：“如果我们进入中国时还存有困惑，但今天，我们非常肯定也十分坚定地与中国市场一同发展。”20余年的坚守，是惠而浦对于中国市场、消费者和中国经济的信心。而中国对于惠而浦的下一个百年征程而言，意义重大。
　　惠而浦全球的共同的目标和追求是“产品领先、品牌领先、运营优化和人才卓越”，在各个区域市场，惠而浦通过本地化践行着这一目标。
　　为了加强决策效率并迅速适应本地市场，惠而浦（中国）保持了原有中方团队的稳定性。从以往的案例来看，外资进入中国市场往往会因为水土不服而折戟沉沙，但这一次惠而浦（中国）则不存在这样的困惑。以金友华为首的中方管理团队与外资方有多年的良好合作，积累了宝贵的经验。而且，在补充了惠而浦全球化的先进技术、运营、财务、设计基因后，惠而浦（中国）的管理团队优势显而易见：一是具有国际化品牌品质和先进技术基因；二是有一支适合中国文化、适应中国市场发展思路、反应迅速的本土化运作团队。
　　当然，本土化并不意味着“闭门造车”，有时候也需要“拿来主义”。惠而浦在合肥成立了惠而浦大学（泛亚分校），这是其在海外市场设立的企业培训发展基地，旨在为本地员工提供全球化的管理培训，提升本地专业人才储备。
　　在中国家电市场群雄逐鹿的当下，谁能笑到最后？也许，现在谈论结果还为时尚早。但至少，从牌面上来看，惠而浦（中国）已做好成为下一个家电巨头的准备。
（惠中）