如今，对红利出尽的家电行业而言，一个悲观的事实正笼罩上空：整个家电市场已经触及了难以继续向上的天花板。
　　从今年半年报来看，以格力、海尔、美菱为代表的一大批家电企业都不同程度地出现营收下滑情况，主营的电器业务销售不力是半年报成绩难看的主要原因。
　　家电企业不约而同将营收不如意的原因归结为宏观经济不景气以及家电刺激政策退出。同时，互联网企业在传统家电门口气势汹汹的进攻，则进一步蚕食了家电企业的市场份额，使其日子更难过。
　　行业触及天花板、互联网企业又虎视眈眈、业绩不断下滑的现状意味着，对家电企业而言，不转型就等死。
转型：拥抱互联网
　　在行业整体遭遇困境的情况下，除了开拓海外市场等常规策略，互联网成为家电企业从根本上转型的救命稻草。
　　互联网企业在家电产品上的新玩法教育了家电厂商：在新的竞争阶段，单纯卖硬件的思路已经过时，取而代之的是硬件购买后提供运营和服务，这种生态比销售硬件蕴藏了更大的盈利空间。
　　在这一思路指导下，家电企业逐渐开始转型。去年，TCL提出“智能+互联网”与“产品+服务”的双+战略，希冀通过发展智能终端、提供互联网服务，尝试转型的可能。此外，海尔、长虹、美的等家电企业，也推出了自己的转型策略。
　　在具体行动上，2014年开始，家电巨头开始纷纷试水互联网以打破传统智能家电概念，实现转型和升级。长虹和美菱推出基于家庭互联网的CHiQ系列产品；海尔发布智能家居平台U+智慧生活操作系统；美的和阿里合作，打造智能家居平台产品；TCL联手爱奇艺、海信和11家互联网视频签约。
　　对家电企业而言，制作硬件是其擅长的事情，但打造互联网平台的内容和服务却毫无经验可循，因此，与互联网公司合作成为其转型的主流模式。虽然这种合作可以解决家电企业缺乏平台和服务的问题，但与互联网企业之间的用户之争，又摆在了家电厂商面前。
合作：用户之争
　　从硬件销售商转型为平台、内容服务商的过程并不容易。不合作没有服务提供，合作则依然面临用户流失的问题，家电厂商的处境颇为尴尬。
　　2015年3月起，康佳与阿里旗下天猫公司就部分智能电视机型开展合作，在康佳产销的智能电视产品中预装阿里巴巴家庭娱乐服务平台，包括YunOS操作系统、应用商店以及账户、支付等服务。康佳负责智能电视的生产、市场销售、售后服务，天猫公司主要提供软件技术支持以及电商资源支持。智能电视售出后主要由天猫公司联合互联网电视牌照机构进行内容、应用和服务的运营。
　　康佳与天猫的合作是当前家电企业与互联网合作的主要类型之一。
　　在当前最热闹的互联网电视混战中，彩电巨头纷纷发布智能电视、云电视，试图同互联网公司一起抢占客厅入口。为了弥补软件上的不足，家电厂商多采取与互联网公司合作的方式，无论是对家电厂商还是互联网企业而言，这轮行动对于双方来说都是资源抢夺战，更是用户的争夺战。
　　而对于家电企业与互联网公司的联姻，业界多持观望态度。在这一轮客厅经济的抢滩中，入口成为家电和互联网企业共同的目标，双方在一致对外的同时，也会在内部竞争，需提前达成利益分成方案，否则不容易形成合力。同时，同盟中必须有主导方，但无论主导方是家电企业还是互联网公司，都不能将功能简单地做叠加，或过于强势地做发号施令者，这样将适得其反。
　　在众多意向合作中，互联网巨头一直为数不少，且表现出浓厚兴趣，但涉及到具体细节，双方却容易产生冲突。双方的立场不同，利益分成无法达成一致，甚至在重叠领域发生矛盾，这些现象普遍存在于谈判之中。很多时候由于意见不统一，合作只能就此作罢或不欢而散，这是众多企业结盟存在的共同问题。
　　创维总裁杨东文表示，电视操作系统用什么，用户是谁的，用户的争夺和共享，是目前互联网电视的发展症结。以阿里巴巴为例，其优势在于搭建了云平台，通过大数据收集分析来定制服务应用，不过从创维和阿里巴巴的关系来看，双方有系统层面产品线的合作，但创维也有自己的酷开系统，未来电视升级刷什么系统，背后用户如何管控和共享，都是行业下一步发展面临的难题。
渠道：线上线下互博
　　家电转型带来的另一个棘手问题是渠道面临线上线下互博的挑战。
　　随着近年来家电市场失去市场和消费需求高增长、高规模的扩张，产业链上下游企业难以适应，原来传统的家电渠道费用问题凸显。重构渠道也已经成为家电企业的当务之急，在推动家电渠道的扁平化、直营化的同时，线上线下互博的态势也愈加明显。
　　电商渠道的冲击导致家电零售体系打破传统省代、市代、县级分销和乡镇专营店的层层相套的商业游戏规则，直接到达消费者。电商渠道直接从城市到农村，实现城乡市场的价格透明化、信息一体化，线下渠道的生存空间被大大挤压。
　　在电商价格优势的冲击下，家电实体店的经销商们是“哪个渠道的货便宜，就从哪个渠道进货”，原有的家电代理商渠道已经走到失控和崩溃的悬崖边缘。
　　在如何平衡线上渠道与线下渠道的问题上，家电企业给出的答案是O2O。
　　格力董事长董明珠曾表示，格力的O2O模式将在今年逐步推进，格力将在不同渠道实现产品、价格的统一。不过，由于格力O2O渠道模式涉及多方利益，目前协调机制还在调整中。
　　长虹也宣布为推进智能产品加速落地，将加快推进互联网智能交易平台建设，全面转向B2C数字营销，打造O2O模式。
　　TCL成立酷友科技，承担TCL集团各产业的线上、线下销售、配送等业务。
　　美的在去分公司至代理商中间层的同时，建设大物流平台，整合全品类各地分公司、代理商、线上线下物流业务，实现协同仓储、整合配送，并希冀借力原有的线下资源，解决最后一公里的配送问题。
　　尽管描绘了O2O的解决方案，但改变渠道乱象并不能一蹴而就。事实上，在市场遇冷的背景下，传统线下渠道愈加承压，如何协调线上、线下渠道，并进而优化内部的管理体系，仍是摆在家电厂商面前的一大难题。
　　大麦科技负责人周柳青表示，传统的各大电视机厂商虽然也处在变革当中，但都是“航空母舰”，要改变原有环节和财务模式，压力很大：传统的电视机硬件厂商，做一款硬件的流程、质量、出货、财务管理甚至银行利息等每一个环节，都会算到电视机定价里，然后再反推出市场销售价格；确立线下乃至线上的销售模式，传统制造商要改变这些环节，就意味着要改变它的财务模式，风险非常大。
　　TCL董事长李东生此前在接受媒体采访时也承认，与乐视、小米等互联网企业相比，传统家电企业在某些方面存在不足和缺陷，转型存在一些困难。转型成功与否的关键，取决于自身的开放程度。 （韩依民）