图1：方庄住宅区
图2：首开·琅樾
图3：首开·凯盛家园
图4：国家体育馆
　　2015年，一向以低调中庸示人的首开集团有点不同以往。
　　今年的首开，是众多标杆地产企业眼中的“最佳合伙人”。自年初携华润置地、平安不动产刷新北京总价地王以来，首开势如破竹，携其“朋友圈”在京城内外连摘十余宗土地，拿地金额超过前四年总和。
　　9月17日，在首开地产品牌之月发布会上，首开一次性向北京市场推出20个楼盘，在寸土寸金的首都可谓只此一家。“一部首开史，半座北京城”，成为首开继往开来的口号。
　　今年的首开，国际化的脚步根本停不下来。继TheQuay项目在澳洲得到权威点赞之后，同样位于悉尼的Pymble和Sussex286项目相继问世，布局英国的第一步也于年内完成。
　　对公众而言，首开的改变有些出人意料，但2015年一连串的惊喜，与其说是突如其来，不如说是重组十年的厚积薄发。
变迁重组：一个地产巨头的诞生
　　“一个真正的地产巨头由此诞生了。”2005年12月10日，城开集团和天鸿集团正式合并成为首开集团，成了北京地产圈的头号新闻，拉开了全国范围内地产国企重组的序幕。
　　城开集团全名“北京城市开发集团有限公司”，由北京市建委于1980年9月在统建办公室的基础上组建而成。其代表作包括改革开放之后北京的高层住宅区——前三门小区，北京较早的大型居住区——方庄住宅区，亚洲超大的居住区——望京新城。25年间，其开发的住房面积相当于再建了1.5个老北京城，为数百万北京市民改善了居住条件。
　　天鸿集团全称“北京天鸿房地产开发集团”，1983年由北京市房管局转为经营公司。全国较大的经济适用房社区——回龙观文化居住区、北京的商品外销公寓——华侨村以及高层住宅试点——莲花小区均出自率先迈出国门、走向世界的房地产企业——天鸿之手。
　　从旧城改造到新城建设，从完善市政配套设施到投资开发建设亚运村、大运村、奥运村，两大集团参与和推动了北京这座古都自改革开放以来史诗般的巨变。
　　合并重组，注定不会一蹴而就、一马平川。按照市国资委“资产重组，业务整合，体制改革，机制创新”的要求，2005年底挂牌之后，首开集团按照“先机关后基层”“先粘合后融合”“先归并后整合”的原则，开始推进组织机构的第一轮重大调整。“先机关后基层”，就是在机构建设上先搭建集团公司机构，后搭建基层管理机构。2006年1月25日，集团公司管理机构组建到位并正式运行，280余家基层单位按业务属性，分别归并整合到置地、置业、房产经营、国际合作等四个事业部和新城开、新天鸿两家子集团公司；2月15日前，原城开、天鸿集团公司改组成新城开集团、新天鸿集团，收纳管理各自的辅业企业；6月30日前，各类企业归并到位，各项资产、债权债务的清理、划转初步完成，组织结构调整工作基本到位。“先粘合后融合”，即在制度与文化上先做简单合并，待新公司正常运行后，再建立健全新制度，培育新文化。2006年至2007年，集团公司进行制度梳理，先后新订、修订各类管理制度百余个；制定并发布了企业标识，梳理企业文化，整理并颁布员工行为准则。“先归并后整合”，即在组建集团公司机关、事业部管理机构和改组城开、天鸿集团，健全管控体系的基础上，对原两家集团所属成员企业先按同质原则归并，适当时候再进行资源、业务整合。
变者返本：责任基因的时代交响
　　首开集团的两大前身虽同是国有房地产企业，但却有着截然不同的出身和文化个性。城开集团的前身为市政府统建办，业务上更多承接政府项目，相对来说国企色彩更浓，内部体制更接近政府。天鸿集团原为房管局，经营自主度相对要高，较早走向市场，内部体制更灵活，经营理念较开放，强调自力更生、市场开拓，以获取利润作为企业的首要目标。要使这两家都拥有历史积淀和自我认同的异质集团良性兼容，决非易事。只有建构首开时代的新文化，才不至于将企业文化这座精神大厦建于流沙之上。
　　2006年8月16日，在首开集团企业标识新闻发布会上，时任集团党委书记、董事长刘希模提出“责任地产”理念，其核心就是“房地产企业应在承担基本的法律和道德责任的基础上，不断创造价值，同时以更高的道德标准要求自己，并将其融入到自身的发展战略，主动承担更多的社会责任，追求经济、社会和环境三者利益的动态平衡。”“责任”是对城开、天鸿共通文化积淀的提炼与升华，因而迅速获得企业上下的认同，成为新时期企业文化的核心。更重要的是，“责任地产”的提出，不单在首开集团内部引发了持久共鸣，更正中当时中国房地产行业的阿喀琉斯之踵，直击时代痛点。
　　首开认为，一家有责任的房企，应具备“三种意识”——诚信务实的经营意识、节能环保的生态意识，以及追求经济与社会效益统一的双重价值意识；讲求“四个负责”——对股东负责，对消费者负责，对员工负责和对环境负责。
　　空谈理念不难，知行合一不易。首开合并重组以来的十年间，以普通商品房和经济适用房为重点的产品定位不变，满足中低收入人群质优价廉居住需求的初心未改。回龙观七期、小屯馨城、中晟新城、温泉凯盛家园等几乎零利润的政策性住房建设，累计完成或正在施工的面积约240万平方米，一度占到全北京市提供保障性住房的近三成。在首开物业承接的老旧小区、政策房社区中，物业服务秉持了一视同仁的标准化和精细化。
　　2013年6月，“责任地产”完成基本理念向企业文化体系的迭代。“尚责文化”体系正式发布，以“责任”为内核的理念文化体系和行为规范体系在首开内部逐步落地。荣获“第三十届北京市企业管理现代化创新成果奖”一等奖、连续4年入选行业最权威的“中国责任地产TOP100”，成为首开企业文化建设的绝佳注脚，原集团董事长刘希模也于今年获授“中国责任地产首倡者”称号。
因势制变：合纵连横和放眼天下
　　2014年，房地产进入“白银时代”，开发商“低头遍地是黄金”的日子即将一去不返。在新的时代背景下，首开如何保证在优胜劣汰中独善其身？
　　合并重组五年来，首开推出了不少在京内乃至国内极具影响力的新项目，如首开·常青藤、首开·幸福汇、首城国际等。其中影响力最大的无疑是贯穿“人文奥运、科技奥运、绿色奥运”理念、利用无污染建筑材料和可再生资源打造的国家体育馆、奥运村、中国残疾人综合训练基地等奥运工程。从2009年开始，在全国业务上逐步向“京内京外并重，京外区域开发”的模式过渡，进入东北、华北、华东、华南、中西部区域近30个城市。
　　但较之房地产行业的群雄并起，首开前进的加速度稍有滞后，首开必须因势制变。2012年起，首开股份的各个分公司分别与国内标杆房企万科、保利、中海联合拿地、共同开发，取得良好成效。
　　2015年初，首开联合华润置地、平安不动产以86.25亿元竞得丰台区花乡白盆窑地块，到11月与保利地产携手以33亿将朝阳区常营地块收入囊中，今年首开股份与保利、龙湖、万科、华润等知名房企合作获取新增土地17宗，地上建筑面积317万平方米，在今年房企的拿地排行榜上名列前茅。同时，部分合作项目也已经“花开满地”：首开华润·花香四季、保利首开·熙悦诚郡、首开龙湖·天璞、保利首开·天誉等项目无不在今年的京城市场上备受热捧。
　　三年来，首开主导参与的合作公司超过30个，合作开发面积近600万平方米。“合作共赢，竞合致远”已从最初各自为战的“摸石头过河”，升格为整体联动的“顶层设计”。在这背后，首开在北京不可替代的核心竞争力——资源整合能力——成为那根最关键的杠杆，而清晰的战略思维、对合作伙伴的充分尊重以及讲求责任的品牌文化，使首开成为了地产圈年度的“最佳合伙人”。“合作共赢”战略不但进一步夯实了北京大本营，更为首开京外布局的调整保驾护航。从6月联手龙湖，打开花城之门首入广州，完成首开一线布局的关键一步，到与龙湖、保利、中庚、融侨等伙伴共同在已驻扎多年的厦门、苏州、福州连下数城，合纵连横已不再是简单的散点分布，而是纵横交错，一张依托北京、发展全国的战略网格初见端倪。而今年首开南方城市公司销售金额首次突破百亿，也反证了这一城市战略的合理性。
　　国内布局愈发明晰，蛰伏的国际板块也在“十二五”期间异军突起。2014年竣工并交付使用的澳大利亚悉尼TheQuay项目（首开国际大厦），标志着首开集团境外业务已由过去的持有型物业经营进入了房地产开发领域，目前，该项目已成为悉尼中国城区域的地标。
　　更引人瞩目的是，首开已于日前投资7亿元人民币，完成了伦敦CBD区域的一处商业写字楼的收购，迈出首开布局英国的第一步。此外，首开在美国新泽西州与曼哈顿中城隔河相望的公寓住宅项目于今年12月动工，促使布局美国进程加快。“冷静！”即便首开国际化已全面提速，首开集团党委书记、董事长、总经理潘利群依然用这两个字来回应房企总是挂在嘴边的转型和出海。“首开出海一直持比较稳健的态度，走出去20年不亏损是非常不容易的，首开对区域的选择也非常慎重，基本上只选择发达国家的发达地区，即抗风险能力最强的地区。”其稳中求进的逻辑，与首开国内布局的考量，可谓异曲同工。
迭变转型：重整旗鼓待新途
　　在中国房地产市场，不会有第二个城市能像北京一样，“引无数房企竞折腰”。2005年前后，随着外地品牌房企相继入京，北京房地产市场逐渐走向“春秋战国”。
　　首开集团的横空出世，正是要应对“春秋战国”的市场局面。新成立的首开集团，有280多家下级公司，员工总数近万人，分布在全国11个城市和地区，企业数量多，业务和资源分散，管理链条长，部分企业盈利能力和运营效率较低，资金压力和债务负担较大，历史包袱沉重，合并初期搭建的组织架构只能满足临时过渡之需。
　　不谋不成，不破不立。1+1>2的实现，亟须一轮全局谋划未来发展之路的顶层设计，以及刮骨疗毒、破釜沉舟般的改革攻坚。
　　2006年，首开集团《“十一五”发展规划》出台，规划以“夯实基础，主业做精做强”为目标，“瘦身、转型、强体”成为前五年的战略重点。“瘦身”，旨在卸下包袱、切除病灶、轻装上阵。自2006年6月起，集团公司全力推进成员企业改革改制。在“十一五”期末，减少劣势企业134家，分流安置员工3000余人，开发类企业数量占比由合并重组初期的32%提高到68%，企业层级压缩，主业得到精干，辅业放开搞活，大批遗留问题妥善解决。“转型”，实现从政企不分、业务宽散的传统国企运营模式，“脱胎换骨”为市场化、专业化的现代企业运营模式。2007年初夏，首开集团抓住旗下上市公司“天鸿宝业”股票价格异常波动打开的机遇窗口，通过上市公司向首开集团定向增发股份的途径，将六成优质资产注入上市公司，实现主营业务整体上市，打通了产业经营和资本市场的通道。
　　以此为契机，集团进行了合并重组之后的第二轮机构重大调整。四个事业部撤销，成立首开股份公司，近三分之一的员工随资产进入上市公司，相关主业企业由上市公司进行整合，不能进入上市公司的主业企业实行托管。此外，成立鸿城实业公司，负责管理所有辅业企业，并肩负着物业管理的核心任务。先前收纳辅业企业的新城开、新天鸿集团撤销。
　　这一轮合并基础上的重组，使首开集团各板块完成了一轮大洗牌。集团公司成为纯粹控股型母公司，旗下“首开股份”和“实业公司”分别成为房地产主营业务管理中心和辅业企业管理中心。随着国际公司、商业地产公司和负责保障房建设的中晟公司在2009年到2013年间的陆续成立，首开集团的治理架构逐渐理顺，崭新的组织构架步步完善。“强体”，则在“瘦身”和“转型”基础上，重点突出地强化集团各项机能机制，全面增强首开的市场竞争优势和抗风险能力。
　　治企之道，务在举贤。新一轮以市场化为指针的人事制度改革于2007年4月落地，从集团公司机关开始，上至总经理助理，下到一般管理岗位，实行全员竞聘上岗，一改先前过渡时期人事任用讲求政治优先的“组织配制”模式，而转向双向选择、竞聘上岗“市场化配置”模式，并在集团内部成为常态。
　　打通融资渠道，加速资本运营是实现双轮驱动、强体健魄的必要条件。2009年6月，首开集团以每股13.96元的价格完成了上市公司的定向增发，引进了包括中国知名的机构投资者中国人寿在内的7家股东，从资本市场募集资金47.46亿元，成为当时A股房地产上市公司中规模最大的定向增发融资，上市公司的资产负债率降至70%以下，打通了困扰公司多年的资金瓶颈。
　　这场蜕变式的转型并未在集团内外引起大的动荡，生产经营亦未波动失控，“十一五”基本指标基本提前和超额完成，首开集团从“整合提升”周期步入“跨越发展”周期。
万变归宗：城市复兴官的复苏时刻
　　随着房地产进入新常态，面向时代，拥抱未来，需要一家企业具备更清晰的战略和更坚实的举措。对此，首开的回应是“做城市复兴官”。在9月10日的“2015中国地产设计创新大会”上，首开集团董事长潘利群用这一提法勾勒出首开未来的轮廓。
　　潘利群认为，“城市复兴官”意味着首开将以城市的视角关照行业和企业的未来，一方面“复其所有”，重塑城市固有的文化、生态、邻里、健康与荣耀；另一方面“兴其所无”，创造旧有城市里未有的现代生活方式、空间设计、运营机制与社区规划。其中，升级改造存量建筑的“房地产+”、充当城市化协调机构的“城市+”以及以定向产品和服务关照不同人群的“人口+”，构成了“城市复兴官”的三大落地路径。
　　回顾首开今年包括抱团合作及加速国际化在内的几大变化趋势，“城市复兴官”的未来形态已初现雏形。
　　其一，开辟了突破传统的融资渠道。继2014年与多家知名银行分别签订融资授信协议、获得520亿融资额度后，今年8月，首开集团又与渤海银行合作，在定向增发、股权融资、发行企业债等已有融资手段外，搭建起多方共赢的房产众筹平台。这次互联网金融的首次尝试，刚上线两天半就达到了2亿元的众筹规模上限。此外，双方还将共同设立50亿元“首开城市建设发展产业基金”，主要投资于首开京津冀发展战略相关项目，推进产业资本与金融资本的深度对接。
　　其二，两大重点的创新合作亦在年内达成。11月17日，首开集团及其旗下的首开股份、首开实业分别与途家签署战略合作协议。双方将在房源的“管家+托管”、项目营销、社区C2C等业务上深度合作，建构一个分享经济的闭环生态；12月16日，首开集团以“做有想象力的空间运营商”为定位，和清华大学经管学院创业者加速器签订合作协议，共同探索“以股换租”“创客空间+创业指导+创业资金”三位一体、模式复制与轻资产资本运营相结合的创新型办公空间经营模式，创建具有全国乃至全球影响力的“协同创业空间”。此外，首开第一个被动式住宅的落地也已“箭在弦上”，有可能于明年揭下面纱。
　　其三，精神公益和人文关怀也已成为首开的另一标签。从“首开·琅樾”利用项目售楼处率先在国内打造驿站文化博物馆，到策划北京曲剧进福州，推动京闽文化融合；从牵线国家大剧院，让首都建设者和留守儿童走进国家艺术殿堂共赏歌剧，到保护悉尼TheQuay项目所在地的人文遗迹；从赞助厦门翔安的农民画大赛保存优秀民俗，到推出绵阳仙海龙湾艺术馆，打造以书法为主体的文化展示空间，这一系列为品牌注入了更多文化元素和人情温暖的举动，让首开的形象变得更加亲切可感。
　　若将这一系列的事件首尾相续，不难发现，一个以“资本运营、产业经营”为基础支柱，“移动互联、科技人文”为创新引擎，“合纵连横、互利共赢”为实践方略，“立足北京、放眼天下”为运筹格局的“城市复兴官”框架已浮出水面。然而，这四大维度无论向何方延展，都没有偏离首开房地产开发、物业经营和物业管理的主业圆心，和首开自诞生以来就秉承的使命。
　　截至目前，首开集团资产总额超过1200亿，相比合并重组时增长150%，2015年首开集团预期净利润达45亿，是2005年的80倍。2005-2015年期间，累计新开工面积2200万平方米，竣工交付1760万平方米，物业服务面积3400万平方米，这些数字背后，是首开之于北京历久弥新的承诺。
　　十年蜕变，再度起航。首开的城市复兴官之路，或不乏暗礁险滩、艰难困阻，但既然选择了远方，便唯有风雨兼程。
（黄涛）