图1：海云家园
图2：龙樾湾（重庆）
图3：上河湾
图4：徜徉墅
投融资篇
从资本市场挤出利润
　　2015年，北京城建（股份代码：600266）在资本市场的运作让公司负责投融资业务的副总经理张财广颇为满意。
　　2015年10月中旬，北京城建发布公告，总规模58亿元的2015年公司债券（第一期）上市，年利率4.4%；另外，公司在2015年已经通过北京城建（上海）股权投资管理有限公司，发起设立两期基金，投向旗下房地产项目，两期基金规模超过52亿元，约定基金收益分别为7.3%和7.15%；2014年，北京城建通过非公开发行募集资金39亿元。到目前为止，北京城建累计进行过两次非公开发行、两次公司债券、一次企业债发行，累计募得资金约122.98亿元。
资本运作至关重要
　　张财广认为，现在的北京城建仍处在规模发展阶段，而资本市场的运作对企业规模发展至关重要。
　　“其实从2002年的年报数据来看，北京城建和万科的资产规模都是80多亿元，相差无几，但后来万科的规模发展非常快。”张财广说，“我们总结来看，就是万科把资本市场用得比较好。北京城建上市的前8年没有一次再融资，影响了公司的发展速度。”
　　作为北京城建的董事会秘书，张财广对资本市场尤为关注。据他介绍，现在北京城建对资本市场保持着密切跟踪和专业研究，关注资本市场的变化。“我们现在对资本市场非常敏感，而且占有一定渠道，与证券机构形成了战略合作关系。”
创新融资方式
　　虽然在2014年刚刚完成总额39亿元的非公开发行，但北京城建仍考虑在适当时机推出新的融资方式。创新融资方式是北京城建打造公司融资平台的手段之一，比如上述投向公司旗下房地产项目的基金。
　　据介绍，北京城建在上海自贸区设立了这家股权投资管理公司，以此发起设立基金，投向公司名下的房地产项目。张财广表示，之所以选择在上海自贸区设立股权投资管理公司，主要出于两个方面的考虑：一是自贸区有一定的便利优惠政策；二是可以打通境外融资通道。
　　“该公司设立之初获得的政策信息是，在上海自贸区运营一年以后可以做境外融资，而境外融资的成本较低。”张财广进一步解释道。
　　北京城建对这家成立于上海自贸区的股权投资管理公司寄予厚望，其计划一年后发起成立基金规模达百亿元，两三年后基金规模预计超过200亿元。目前，北京城建已经成功发起设立两期基金投入旗下项目。
　　“我们已经与银行和保险机构建立了很好的联系，通过基金获得的资金成本要优于同行，综合成本约为7%，而市场上的成本多在9%左右。”张财广说。
　　目前，北京城建（上海）股权投资管理有限公司发起设立的基金还仅选择投向内部项目，如此一来，管理费用和中间费用都较低。“公司内部项目也没什么风险，基金稳赚不赔，可以从中获得固定收益，投资回报得到保障，基金管理成本也很低。”张财广表示，北京城建的投资部门是“一套人马两块牌子”，对内是公司的投资部，对外则是投资管理公司。
　　目前，北京城建的投资业务收益已占到公司利润比重的20%，而这一比例在今后还会继续提高，但对于公司投资业务的定位仍然是服务于房地产开发销售主体。北京城建确定的发展战略是“一体两翼”，主体是住宅开发销售，两翼则包括对外股权投资和商业地产开发经营。
股权投资获益颇丰
　　在公司的股权投资方面，张财广介绍，北京城建在上市初期就做了一系列股权投资，目前不计算出售的投资项目，持有项目的投资成本为12.85亿元。其中，北京城建2015年从这些股权投资拿到的分红就达到了2.18亿元，近5年的年投资回报率都在20%以上。“当初我们对国信证券只投资了1.274亿元，过去十几年我们拿到的分红就超过4亿元，现在这些股票价值接近80亿元，最高值达到120亿元，这些股票到2015年12月份就可以上市流通。”张财广说。
　　北京城建对投融资方式的创新尝试直接降低了公司资金成本，目前公司的综合融资成本只有7%左右。“很多银行和机构问我们，为什么可以把融资成本做到这么低，我们都会回答‘因为北京城建胆小，资金成本太高了不敢拿’。”张财广说，如今房地产行业已经度过了赚钱容易的黄金时代，因此保持利润除了需要公司更加精细化的运营和管理外，还需要充分灵活利用资本市场，降低资金成本，挤出利润空间。
营销篇
如何用6个字带动30%的销售增长
　　不久前，北京城建（股份代码：600266）公布了2015年前三季度业绩报告。2015年前三季度，北京城建实现营业收入近56亿元，扣除非经常性损益后的净利润近8亿元，同比增长15%。根据房地产相关研究机构的数据，北京城建2015年上半年实现签约销售额50亿元，同期销售现金流超过80亿元；前三季度，实现签约销售额约80亿元，同比增长1倍，均创历史同期新高。
　　知名券商中银国际在研究报告中指出，北京城建全年销售业绩预计将达115亿元，同比增长将超过五成。“之所以取得如此佳绩，一是因为年初公司提出销售发展再上台阶指导思想；另一方面是因为2015年的市场环境比2014年略有好转，2015年陆续出台了一些刺激政策。”北京城建公司副总经理邹哲认为，更重要的是，北京城建今年对公司的营销系统做了调整和创新尝试。
　　邹哲用6个字来描述北京城建的营销创新，即“整合、塑形、灵动”。他说，北京城建作为一家国企，虽然是上市公司，但相比其他市场化程度更高的民营企业仍有诸多限制。
整合
　　北京城建2015年在营销上的整合，包括人才、资源、采购和区域的多重并举。在人才整合上，北京城建在2015年初和近期对营销系统的主管领导进行轮换，目的是让公司的营销人才流动起来，促进公司内部交流。“这种轮换流动在人才相对固化的国企实行，难度更大些，但这样做一方面有助于公司人才之间产生交流；另一方面为了促进销售，对个人发展也有益。”邹哲说。
　　资源层面的整合体现在北京城建将多个楼盘进行联动销售。过去，北京城建的销售以项目为主导，公司层面主要负责战略、指导和协调。2015年初，北京城建将公司位于北京亦庄、大兴和房山的3个别墅项目以跨区域、跨公司联动的方式进行宣传、推广。“三墅联动是北京城建第一次尝试联动推广和销售，之前各个项目一直是单独推广。”邹哲介绍，在3个别墅项目联动的一个月时间里，累计实现认购金额2.5亿元。“更有意义的是，联动方式让其中一个项目在此前销售几乎停滞的情形下被带动起来，该项目基本可以清盘。”
　　另一项整合是集中采购，在营销层面进行服务性集中采购。邹哲说，集中采购让营销所需的服务价格降低了20%到30%左右。
　　邹哲介绍，现在北京城建把各个项目公司的宣传推广、沙盘制作、活动策划等服务性需求统一起来，大量采购降低了服务价格。
　　此外，整合还体现在区域方面，北京城建联合区域内的开发商进行合作推广。“一些项目位于市场相对陌生的区域，如果单纯依靠自己做广告和宣传，势单力薄且事倍功半。所以，2015年公司采取区域联合的推广策略。”邹哲所说的区域联合，其实质就是把项目所在区域的各家开发商整合起来共同做区域推广。“比如最近我们联合北京房山区域的6家开发商，共同宣传房山后湾区，使各个项目集合发力，让市场对区域产生认知。”
塑形
　　塑形体现了北京城建对公司塑造公众形象的战略意图，其中包括公司尝试树立品牌和形象两个方面。北京城建2015年在品牌上的塑形，主要是实现项目售楼处的标准化，同时在北京城建项目售楼处对其他旗下项目进行展示推广。“目前，北京城建项目的案名已实现不同产品线的系列化。”邹哲表示。
　　在公司形象的塑造上，北京城建在营销层面的切入是回馈客户和业主，因为在项目成交占比中，老客户带新客户促成成交的比重较高，因此公司比较重视回馈业主，多次组织客户答谢活动，这其实也是树立公司形象的过程。
灵动
邹哲所说的“灵动”，即北京城建在营销系统进行具体操作时的手段创新。比如，北京城建正在改变过去“坐销”的销售理念，不再坐等客户上门，而是努力形成“行销”理念，让销售人员走出售楼处。
　　“在市场激烈竞争的环境下，‘坐销’肯定是不行的。但是‘行销’的理念说起来容易做起来难，真正让销售人员走出售楼处仍然有一定困难。”邹哲说。
　　邹哲举例说，在北京，自住型商品房一直是“皇帝的女儿不愁嫁”，但公司2015年在门头沟区的自住型商品房明显感觉到去化压力。“所以现在我们的自住型商品房也走进了商超，对项目进行主动宣传和推广。”
　　北京城建还针对公司位于海南三亚的项目开发了远程实景看房系统。“三亚项目位置比较远，客户看项目比较难。”邹哲说，“现在，客户可以远程在线看房，我们在三亚项目的售楼处安装了摄像头，北京的销售人员可以手持终端给客户展示三亚项目的实景情况。”
　　全面引入渠道分销是北京城建营销体系调整趋向“灵动”的另一个体现。邹哲解释说，作为国有企业，北京城建对渠道分销的利用相对谨慎，但为了促进销售，公司2015年的各个项目都采用渠道分销。
　　据统计，引入渠道分销后，部分项目当期的客户来访量提升了150%左右，成交量相应上升了70%，渠道分销对项目销售的贡献正在增加。
拓展篇
深耕北京和一级开发
　　是拓展良机
　　2015年11月中旬，北京城建以近50亿元的总价拿下北京市顺义区仁和镇两宗地块。这是北京城建继2015年7月初拿下大兴区瀛海镇地块后，在北京土地市场通过招拍挂形式的第二次拿地。
土地储备充足
“现在北京的土地价格是二手房售价的1.2倍至1.5倍，在北京这样的城市做房地产开发，就要保证持续获取土地资源，持续发展。”北京城建的副总经理王恒清表示，“在北京这样的市场，一拿地就赚钱的局面从2012年开始已经逐渐成为过去时，房地产行业现在的竞争非常激烈。”
　　在北京补充土地储备，对北京城建持续发展而言至关重要。“北京城建2014年在北京拿地较少，这是因为作为一家国有企业，要承担棚户区改造工作，公司棚户区改造项目新增面积约100多万平方米。”王恒清介绍。
　　据介绍，北京城建公司截至2015年底对土地的投资额达到110亿元。在公司已经进入的城市中，从拿地金额来看，北京区域所占比例大概是80%至90%；从现有可售资源来看，北京占比大概是70%。
　　北京城建每年新增土地储备规模约100万平方米，近几年每年新增的开发量也达100万平方米左右，这些一线城市新增面积的开发价格每年都会翻番。
　　王恒清说，现在的房地产公司在北京拿地要做更加细致的规划，在拿地之前就要明确做成什么样的产品，面向哪些客户，做到怎样的投资周期，并且对整个房地产项目的开发链条进行规划。
　　“现在北京一个房地产项目的总投资额在几十亿元很正常，所以不可能等拿到项目以后再做规划，如果拿地前没有做好细致规划，企业也没有决心拿下这些项目。”王恒清补充说。
　　在王恒清看来，在北京做房地产项目开发尤其考验一家公司的两种能力：一是产品创新；二是成本控制、投资时机和把握开发节奏。他说，北京现在的土地供应越来越少，保障类住房相对增多，因此纯商品房供应非常有限，机会也都集中在改善型和购买力较强的产品和客户群体。公司未来会继续在北京深耕。
受益于一二级联动模式
　　建筑施工出身的北京城建，较北京其他房地产国企，在产品方面的优势更加明显。公司从2001年2个房地产项目起步至今，已经拥有30个项目。
　　“我们未来会在北京继续深耕，我们有一二级联动模式。”北京城建副总经理张财广表示，北京城建在做二级开发的同时，也十分注重一级开发及业务拓展，公司在北京的一二级联动已有多个成功案例，也会更多关注北京市场的一级开发机会。目前在手的项目有，2015年7月中旬中标的密云县溪翁庄镇规划建筑面积近16万平方米的土地一级开发项目，以及规划建筑面积为20万平方米的顺义平各庄项目。“特别是北京城建的融资平台已经搭建好。”张财广解释道，其实在北京做房地产一级开发比做二级开发压力更小，整理出来的土地只要用心去做，就能确保有比较合理的投资收益。
勇担社会责任
　　此外，北京城建还肩负着国有企业的社会责任。近年来，中央对棚户区改造项目十分重视，对安置房规划设计水平的要求不断提高。承担望坛棚改项目的北京城建对北京二环内的安置房进行了广泛调研分析，总结了安置房的发展趋势，逐条改良先前设计中的不足，突出保障民生安置房设计理念，在物质、经济、文化层面全面提升规划设计品质，使被安置的居民能更有尊严地生活，将棚户区改造项目打造成真正的民心工程，为服务社会和百姓，为广大中低收入群众“住有所居”做出应有贡献。
　　此外，虽然是北京本地的房地产国企，但北京城建在投资上也在做全国城市布局。目前，北京城建已进入除北京以外的成都、重庆和海南三亚等城市。
　　“进入外地市场要慎重，需要稳健。北京城建虽然也在拓展外地市场，但基本都是二线以上城市。因为二线以下城市存在不确定的风险，所以我们会采取谨慎进入的原则。”王恒清说。
　　（本版文字均由郝萍提供，图片均由北京城建公司提供）
管理篇
通过成本管控提高运行效率
“北京城建与许多管理优秀的上市公司一样，在项目成本管控方面有着严格的要求。在项目开发建设过程中，严格目标成本管控，原则上不允许增加成本，如果项目要求增加，就必须论证可以增加项目的附加值。”北京城建副总经理李学富在评价公司的管理体系时如此表示。
　　李学富进一步解释道，这是因为北京城建的成本管理是全过程、全方位、全员的成本管控体系，把所有的代价都计入目标成本，而不是按照财务的分类方法，比如将拿地成本、前期费用、建安费用、基础设施费用、配套共建费用，以及财务费用、营销费用、管理费用和税费收支等都列入成本管控，即凡是支出都要进行管控。
全面推行标准化管理
　　李学富表示，北京城建虽是一家上市公司，但因为大股东是国有企业，所以很多机制体制仍要遵循国企的管理方式。在这种大框架下，北京城建的管理模式通过创新突破已经走在行业前列，突破了国企传统的管理方式，实现了企业管理方式的创新。“市场化、规模化房地产公司的管理方式基本相同，北京城建也是按照集约化、标准化、系统化和全过程化的思想来构建公司整体管理体系。”李学富表示。
　　据了解，北京城建自2001年开始集约地做房地产开发，很快把资产置换成一家以房地产为主业的上市公司。最近四五年时间，公司项目数量快速增加，到2015年为止公司已经拥有28个二级开发项目和5个一级开发项目，成为一家规模较大的房地产开发企业。“在公司管理上，北京城建发挥总部的集约优势，作为管理平台和服务平台对公司的资源进行有效配置，提升公司管理效率和效益，给各个项目提供更加专业的服务，构建一套现代化的企业管理体系。”李学富说。
　　北京城建在上一个战略期，也就是2010年到2014年间，构建了“全面一体化”的管理体系，该体系包含质量管理体系、日常经营管理体系、风险控制体系。其中，北京城建把一级公司也就是公司总部、二级公司也就是各个项目的职责界定清楚，在总部这个大平台上做统一和重大的决策、服务。
　　北京城建全面一体化管理体系的一个重要体现，是公司正在全力推进标准化管理，实现管理标准化、产品系列化和成本控制体系化。但标准化和全面一体化的管理并不意味着一成不变。比如，北京城建会建设标准化的售楼处，目的是统一形象和形成效率，但也希望重视客户体验，因此一些项目的售楼处采取个性化设计，收效甚好。
集中采购降低成本
　　目前，北京城建强力推进的一项管理变革是集中战略采购。所谓集中采购，即把一个阶段集团的需求量集中在一起，用数量优势争取价格优惠。采取战略采购后，北京城建明显感到，供货价格被降低了二至三成左右。
　　但李学富认为，房地产公司的利润不能主要来自于对供货商的挤压，而是必须形成战略联盟关系。“集中采购主要为了搭建平台，降低成本则只是集中采购带来的一个副产品，因为现在供货商的成本已经被压得很低，如果继续压低，只会造成供货商不得已的偷工减料。”李学富分析说，“对于集中采购，公司更愿意理解成战略联盟关系，因为与供应商建立的联系越多、越稳定、越长期，供应商对公司的支持就越大。”
　　截至目前，北京城建推行的战略采购工作已超过16项，其中2014年已经完成的集中采购有3项，2015年继续完成的材料设备类集中采购有8项、服务类有5项。
　　李学富认为，集中采购虽然可以降低成本，但也并不是采购品类越多越好，而是仍然要围绕能否提升公司管理效率做文章，要为项目提供更好的管理和服务，促进项目开发效率的提高和效益提升。
不断尝试管理创新
　　北京城建也在尝试更多的管理创新，以适应现代企业不断变化的管理要求。在上一个战略期，公司已经做了整合和集约管理，比如把管理系统和平台搭建起来，包括计划运营体系、成本管控体系、销售体系和客户服务体系，全面布局ERP（企业资源计划）信息平台。目前，北京城建正在探索项目跟投制度，并即将把这个制度应用在一个全新项目中。“比如管理团队拿3至4年收入的一定比例投入到项目上，在此过程中其只能拿基本收入。等项目结算后，再根据项目考核结果，确定项目团队的风险收入。等项目达到业绩目标后，团队才能拿到正常的业绩奖励。超额完成指标，则可以拿到超额投资回报。”李学富介绍，“尝试管理团队跟投制，主要是为了增加约束和激励的弹性。”“现在市场已经转换，商品库存已经过剩，客户需求占据了主导地位，而管理是为了适应市场需要，公司要根据市场的定位管理好人力资源、物力资源以及组织资源。”李学富说。