随着生活水平的提高，消费秩序正在改变服装品牌的走势，国内市场的无限纵深所带来的复杂性，导致消费需求越来越个性化、碎片化。创新经营思路、推进多品牌发展，有望夺得更多市场份额。
　　作为中国市场品类驱动战略的优秀代表，波司登显然精于这种集中与分散的平衡术。2012年，在集团公司层面，波司登充分利用名牌资源和规模优势，实现“采购：资源共享+按订单采购”“生产：按订单生产+产销一体化”“物流：从两级物流到多层级物流”的灵活运营，对项目业务进行业务统筹、协同管理。在品牌业务层面，首次对旗下各品牌实行公司制的、产供销一体化的品牌独立经营模式，从市场定位、产品设计到市场规划、营销管理等方面“一分到底”。
　　通过差异化定位和加大资源支持，波司登在做大市场“蛋糕”的同时，真正细分了市场。以前波司登、雪中飞、康博三个品牌由集团下属的营销公司统一经营，在波司登的终端门店里，往往既销售波司登，也销售雪中飞、康博等品牌，但由于品牌风格、市场定位并不相同，并不利于持续拓展市场份额。“现在全面细分后，运作团队分开了，终端团队也分开了，各自建立销售网络和渠道，消费者能够直接感受到品牌细分带来的变化。”
　　更重要的是，分品牌运营有力推动了波司登各品牌向时尚化、个性化、高端化转型升级，巩固和提高了企业的市场占有率。例如，波司登在“秋羽绒”大卖的基础上，去年增加了更多款式和颜色，更加贴近顾客需求；雪中飞也推出“轻羽绒”新品，并以“爱心羽绒”公益活动获得年轻人群青睐和认同；冰洁的“杨幂款”羽绒服，更被一众粉丝热情追捧；康博则定位成熟人群，在全国市场稳步开拓市场……国家商业信息中心和国家统计局的统计数据显示，波司登、雪中飞、康博、冰洁羽绒服全部进入2012年全国行业同类商品前列。
　　高德康表示，多品牌独立运营为集团持续发展奠定了基础。他也坦言，会尽力克服“中国制造”铺摊子、上项目、拼价格的低利润“怪圈”，及时调整经营模式，完善营销网络，持续扩大市场份额，“说到底，就是要向专业要效益，向品牌要发展！”