■张鹏
　　2013年春，又一批日产派驻员即将结束任期，返回日本。无论是中方员工的赠言，还是日方派驻员的留言，“感谢”、“不舍”、“祝福”等关键词都一次次地出现，讲述着双方之间的深厚情感。
　　在中国合资车企30年的发展历程中，东风日产已成为中外双赢合作的一个范本。实现这一切的，是东风日产以“融合”为核心的企业文化。但东风日产的融合文化并不仅仅作用于合资双方，在企业发展的各个层面，东风日产都在进行着“合聚变”的化学作用。
　　东风日产合资双方关系之融洽是业内闻名的。前国资委主任李荣融在不同场合曾多次劝喻部分合资汽车企业高层：“你们应该去东风日产看看股东双方是怎样相处的。”
　　但实际上，东风日产也有过文化冲突的尴尬局面。在企业成立之初，东风日产原风神员工比较强调把握速度和创新的做法，确保领先半步，但日方更强调按照计划行事，造成了双方的互不信任与沟通障碍。中日双方都希望将关键部门纳入自己的囊中，在部门人员的安排上彼此牵制。内部的混乱造成了业绩上的低迷。乃至一度出现宣布工厂限产以避免积压库存过大的情况。
　　面对这种局面，东风日产选择了制定企业的“基本法”，以面向员工的大范围调查为基础，实现企业内部思想的统一。最后“基本法”被命名为《东风日产行动纲领》。
　　在行动纲领的规范下，中日双方有了合作的基本原则。在此之上，东风日产还通过每年一次的高管论坛，不断修正企业发展的方向，加强双方的融合。在任勇看来，不只是行动纲领本身，“制定的整个过程：问题发掘、沟通与方法、深入交流、形成基本法则和企业行动纲领，一套完整的工作方法奠定了我们今天的事业基础。再加上我们一直倡导的快乐文化和做事文化，使得一个有梦想的团队能够做事，而且能够把事情做成。”
　　时至今日，东风日产内部早已没有所谓的“中日之分”。“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”东风日产乘用车公司总经理松元史明这样说。
　　合资双方的融洽，让企业里少了利益博弈，少了钩心斗角。当所有人都在为“东风日产”这个统一的名字奋斗的时候，梦想驱动的十年奇迹就自然而然步入了快车道。
　　成为一个卓越的企业，是东风日产十年来一如既往坚持的梦想，而“合聚变”无疑是梦想腾飞的重要基石。十年过去，东风日产的“合聚变”仍在不断升温，其爆发出的内在能量无疑将推动东风日产实现又一次的全面飞跃。