在强生，每个员工都对公司的未来有着强烈的使命感和责任感，这种使命感和责任感既来自强生的管理基因，也来自强生的信条：公司相信员工的领导力，立足长远，并且给员工以容错空间，而员工们相应就会回报以无愧于这种信任的表现。
　　“那时，中国消费者给孩子洗澡普遍就用一块香皂。我告诉他们这是不够的，要了解婴儿的皮肤结构，要用纯正、温和的沐浴液等。”
从专业领域打开中国市场
　　1994年，现任强生全球消费品集团主席吴人伟从台湾来到上海，他的第一个职位是强生（中国）的财务总监。当时这家专注于母婴产品的消费品公司还没有自己的办公室，国内生产设施也尚未建好，销售团队频繁奔波往来于全国21个目标城市，试图把货铺到当时中国为数不多的商场和超市里去。但因为当时中国人的消费习惯和商业渠道还不够发达，一年仅做到1000万美元的销售额，而且增长缓慢。
　　1995年6月，吴人伟接手了强生（中国）的总裁职务。“那个时候的业务基本是在赔钱，在中国的投资人看起来是失败了。”吴人伟回忆说，“当时，美国总部对中国市场弥漫着怀疑的声音。”
　　面对步履维艰的现状，强生做了一次事后证明是对强生中国至关重要的一次消费者调研。从调研结果中得到一条将强生从中国市场边缘拉回的重要信息：80%的消费者是通过医院这个渠道听说强生品牌的。调研结束，过去在全国铺摊子的销售战线被缩减，吴人伟和同事们立即将重点转向医院，并用资料和数据说服了总部，赢得信任，改变很快地到来了。
　　从医院入手打开中国市场，健康教育部的余霞到今天仍旧难忘：“当时，我站在协和医院产科病房门口15分钟都没好意思敲门。在鼓足勇气向医生们介绍了强生的婴儿护理理念后，发现医生们居然对强生推广的婴幼儿护理概念十分欢迎。”
　　余霞解释说：“母亲一定会去看医院给婴儿洗的第一个澡，她会看到医护人员使用的就是一瓶强生婴儿的沐浴露，或者是洗发水，当母亲离开医院时，医护人员会送给她一份孕产妇健康知识手册和一个有强生沐浴液或洗发水的小纪念礼包。”强生从专业领域进入尚未有母婴用品概念的中国市场无疑是明智的。“强生各个运营公司的总经理，相比相同规模其它公司总经理的权限要大，我们有很多的决策是由当地做出，而不是总部。”吴人伟介绍说。正是由于总部的授权和信任，使得吴人伟能够带领本地团队做出正确的决定——这使得公司的业绩得到了巨大的改善。
　　分权式管理、信任、立足长远的企业文化所带来的最好的结果，是员工们自发地将创造性和责任感发挥到淋漓尽致。
因为信任，所以更加负责
　　1996年加入强生制药的周国强，在进入强生的第四个年头，主动申请调至供应链部门，成为了计划主管。然而，刚刚走上新岗位两周时间，周国强就犯了一个大错误。他忘记给一种促销产品的包装袋订货，影响了整个生产流程和促销品的正常销售。
　　2000年的国庆节，周国强过得极为忐忑不安，担心被炒鱿鱼。但就是在那段时间里，他的主管放弃了休病假，与他一起联系供应商做加时订单，试图将负面影响降到最低点。周国强对主管当时和自己的那次谈话记忆犹新：“他对我说，是人都会犯错误，但人要学会从错误中吸取教训。这件事情对我的影响非常大，在以后所有的物料采购当中，我再也没有犯过这种低级的错误。”
　　和强生的员工聊天，能感觉到每个人对强生的未来都有着强烈的使命感和责任感，这种使命感和责任感既来自强生的管理基因，也来自强生的信条：公司相信员工的潜能，立足长远，并且给员工以容错空间，而员工们相应就会回报以无愧于这种信任的表现。
　　而强生的信任文化不仅体现在管理层和员工之间，在日常的收购经营中也有表现。1999年，强生收购了位于宾夕法尼亚州莫尔文市的Centocor公司。如何挽留被收购公司的员工一直是世界性难题。出于分权管理和尊重员工的原则，强生在收购后从来不会强制性摧毁被收购方的文化。这一点的宝贵之处，在Centocor公司的威斯曼身上体现得淋漓尽致。
　　威斯曼当时专门负责“生物技术蛋白质疗法”的研究工作，一般是要通过静脉注射的大分子药物，这和强生的小分子药物开发工作有着天壤之别。在兼并完成后不久，强生不是简单地找来新人顶替这些原有的科研人员，而是给予威斯曼和他的同事两年的过渡时期。
　　强生立足长远和友善的环境让威斯曼爆发出了前所未有的潜能。在这两年间，威斯曼领导的研发团队迅速将进入临床试验阶段的药品数量从1种扩展到了17种。这是分权式管理、信任、立足长远的企业文化所带来的最好的结果，员工们自发地将创造性和责任感发挥到淋漓尽致，最终这一切又反过来使得强生的发展方向变得明确，并且充分受益。
　　（本文摘编自《与信条对话》一书》）