■张 鹏
　　早在今年农历春节还没正式结束之时，东风日产副总经理任勇便率领一众企业高管穿梭于上海、广州、成都、北京四地，参加东风日产东、南、西、北四大地区营销部的成立仪式。
　　以此为起点，东风日产将启动全新“事业部”体制，让这四大部门成为企业在区域的“营销中枢”，具有其“辖区”内包括销售、市场、服务、水平事业等营销行为的决策权，并直接向总部汇报。
　　此项体制改革对东风日产而言意义重大，尤其是在车市前景雾霭重重的2012年，此举更被赋予了东风日产寻求逆市破局的重任。
　　相信没有人会否认中国汽车市场所拥有的巨大潜力。去年统计数据显示，中国目前人均汽车拥有量仅为千人70辆，与全球平均水平65人11辆仍相距甚远。同时，国内正在高速增长的GDP和人均可支配收入，也将为推动中国乘用车市场的持续发展提供充足动力。
　　但不可忽视的是，目前各个区域汽车市场的发展程度极不平均，一、二线市场需求已相对饱和，而三、四、五线市场却处于急速上升阶段，预计未来更将成为拉动车市增长的主要力量。在此形势下，车企所普遍提供的简单化、同质化服务显然已不能满足市场需求的变化，“一而概之”的产品内容、营销方式与广大消费者个性化需求组成了汽车市场中一对新的矛盾。
　　如何化解这一尴尬局面？从最新成立四大地区营销部的情况看来，作为国内四大车企之一的东风日产选择了打出“决策前移、深耕区域”这一套“组合拳”。
　　事实上，东风日产对于区域深耕的尝试可追溯到2009年。当时，东风日产市场销售总部试行推出“大区制”，在全国成立了十个大区，为专营店提供有针对性的营销后台支持服务，取得令人瞩目的成绩。现在四大地区营销部成立后，东风日产将把原来集中于市场营销总部的权力分散到各地区营销部门手中，让决策部门前移，更贴近终端，从而极大地提升了其对市场变化的反应速度，使得市场营销决策更具效果；另一方面，终端也能够正确、清晰地了解企业的主要意图，使得执行变得更加精准到位，避免“动作变形”。
　　与此同时，这种分权到区域的体制结构，确保四个“营销中枢”能根据自身的实际情况，实施更有针对性的区域管理，进一步节省反应时间。如发展状况较好的南区，要承担起巩固和拓展大本营的责任，适应本土消费者多样化的需求，成为销量计划完成最快的地区，同时拉动正处于迅速上升阶段的东区更进一步发展；而西区和北区的市场还亟待大力拓展，下一步要覆盖到更多网络以外的空白地区，并重点提升东风日产在当地的品牌认知度，为企业继续深挖三、四线市场做足准备功课。
　　在市场需求瞬息万变，消费者“嗅觉”极度灵敏的今天，东风日产实行的区域制度改革更能迅速适应市场变化，其极具前瞻眼光的市场战略，将助力东风日产在2012年车市脱颖而出，实现百万辆的年度产销量目标。