■张龙
　　连续四年蝉联全球汽车产销量第一、年销量破2000万辆近在眼前……中国汽车市场总是不缺乏吸引眼球的话题，但却一直缺乏现象级、内生式的发展模式。而在这个市场飞速成长的黄金十年里，全球各大汽车巨头通过合资纷纷受益，而其在中国的合资企业除了贡献巨额利润之外，似乎总难以摆脱代工厂的尴尬角色。
　　如果不是两次里程碑式的绝处逢生，今天令业内称道的东风日产恐怕也难以摆脱类似的尴尬。而遇到困难，能否实现重生式成长，也许就是卓越的企业和一般企业的明显区别。
　　第一次困难是2004年的“停产风波”。东风日产2003年成立，第一款车型“蓝鸟”实现了当年投产、当年销售、当年盈利的行业奇迹。2004年，车市进入冰河期加上合资双方内部矛盾一再激化，东风日产的销量低迷甚至不得不停产。此时，以任勇和吉田卫为代表的合资公司高层，以高超的政治智慧、巧妙的沟通方式带领双方高管和员工总结分析问题。2005年，《东风日产行动纲领》正式颁布，确立了“东风日产利益的最大化是合资双方共同的目标”这一原则，实现了合资双方的全面“合心”，走上了稳定快速发展的轨道。东风日产一位高管在接受采访的一句回答可称经典：“我们每天99%的时间都在业务上，很少需要花时间去协调日方领导和员工，这个是东风日产很核心的竞争力，也应该是合资企业做得最好的。”由此，2013年6月16日，东风日产以10年完成450万辆产量的行业新纪录点亮了生日蛋糕上的蜡烛。
　　第二次是2012年的“钓鱼岛事件”。9月份，突如其来的事件导致东风日产销量大幅度下滑，出现了企业史上第一次同比大幅下跌。其实早在2012年年初，总是把“领先半步”挂在嘴边的东风日产就已经在酝酿新的变革，在区域营销层面成立了四大地区营销部，职能轴层面成立了业内第一个数字营销部，品牌轴层面成立了启辰事业部。此次事件之后，除了先后出台备受好评的安全保障承诺和品质无忧承诺，东风日产更加系统地在战略层面总结和反思全新的发展道路。
　　彻底的客户至上路线确立、开始推出牵引式营销等一系列举措，与将“与经销商的融合”也纳入到体系中，经销商和普通消费者共进退。以技术与创新为重心，打造全价值链体系竞争力，确保全球水准的资源整合以及品牌运营能力。看来，东风日产已经初步理顺了更加广义的“新合资逻辑”。
　　有了中日双方对“新合资”的共识，东风日产将合资双方的“融合”继续推进。技术转移通道正在被东风日产打通，在此背景之下，对于合资汽车企业而言，启辰新产品的导入和品牌的运营、英菲尼迪的国产都将具备特别的象征意义。
　　只有真正的融合，才是合资企业东风日产“新合资逻辑”的内涵所在。
　　这是东风日产十年练就的新合资逻辑，而最需要业界警醒的也许是——我们大多数合资车企的“合资逻辑”，至今尚未理清。